Giuliano Pellizzari
Strategia
Non c'è strategia senza l'atto che la verifica e la produce. È la direzione flessibile. Non è un manuale di istruzioni, ma la capacità di leggere i segnali del mercato e posizionarsi di conseguenza. Esiste solo se si incarna in decisioni concrete.
Trasformare una direzione in capacità di agire
Un’impresa cresce quando riesce a mettere in relazione ciò che sa fare, ciò che desidera diventare e ciò che il mercato è disposto a riconoscerle.
Lavoro al fianco di imprenditori e organizzazioni nei momenti in cui occorre comprendere ciò che sta accadendo, scegliere una direzione e trasformarla in azione.
Una direzione acquista valore quando produce decisioni. Una decisione diventa strategica quando modifica ciò che l’organizzazione fa. Ed è nell’azione che l’impresa scopre il valore della propria lettura.
Per questo considero i piani strumenti di orientamento, non punti di arrivo. Si osserva, si decide, si agisce, si misura ciò che accade e si apprende. La strategia evolve insieme alla realtà che incontra.
Fractional Executive | Strategia, trasformazione e crescita d’impresa | Marketing & Commercial
La direzione e l'obiettivo
Un’organizzazione può dedicare molto tempo a comprendere sé stessa, il mercato e ciò che dovrebbe fare. Si tratta di una riflessione necessaria. A un certo punto, però, deve diventare esperienza. Un nuovo posizionamento va presentato a qualcuno. Un’offerta va proposta. Un processo va utilizzato. Una responsabilità va affidata. Una tecnologia va sperimentata. Una decisione deve produrre un comportamento diverso. Solo così emergono informazioni che nessuna analisi preventiva può restituire completamente.
L’azione genera conoscenza.
L'esperienza mi ha insegnato che la strategia va oltre la classica sequenza rigida di attività stabilite all’inizio. È una direzione sufficientemente chiara da permettere alle persone di agire, osservare gli effetti delle proprie scelte e migliorare progressivamente il percorso.
Strategia
Spunti d'innovazione
Politica. Strategia. Tattica.
Politica
È ciò che l’impresa sceglie di essere. Riguarda le finalità, i valori, gli interessi che decide di servire e il modo in cui vuole stare nel mercato e nella società. È la parte più stabile.
Risponde alla domanda: Per che cosa vale la pena costruire questa impresa?
Strategia
È l’orientamento attraverso cui quella scelta incontra la realtà. Legge il mercato, le persone, i concorrenti, le tecnologie, le risorse e le possibilità. Stabilisce priorità e modifica il percorso quando l’esperienza produce nuove informazioni.
Risponde alla domanda: In quale direzione conviene muoversi adesso?
Tattica
È il luogo dell’azione. Sono le decisioni quotidiane, le prove, gli strumenti, le conversazioni con i clienti, le modalità commerciali, le campagne, le soluzioni che le persone utilizzano per avanzare.
Risponde alla domanda: Cosa facciamo oggi per muoverci in quella direzione?
Una politica chiara permette una strategia adattiva, ma è una strategia chiara che permette libertà tattica.
Lo spazio della direzione
La trasformazione di un’impresa ha bisogno di persone capaci di assumersi responsabilità. La delega della responsabilità (che fatica!) richiede disponibilità e fiducia. Quando politica e strategia sono comprensibili, chi lavora nell’organizzazione può scegliere come affrontare le situazioni che incontra senza attendere continuamente nuove istruzioni. Nascosti dietro a strumenti di misurazione come i KPI a supporto degli OKR, la direzione stabilisce il quadro, le priorità e i risultati attesi. Dentro quel quadro, le persone osservano, decidono, sperimentano e apprendono.
Rompere i solchi delle abitudini
Ogni organizzazione costruisce nel tempo abitudini e metodi. Spesso sono solo dei modi, più che dei metodi. Molte abitudini sono preziose, perché permettono di lavorare rapidamente, trasmettono esperienza e riducono l’incertezza. Altre continuano a esistere dopo che le condizioni che le avevano generate sono cambiate. Procedure, riunioni, modelli commerciali, offerte, ruoli e convinzioni possono così trasformarsi in automatismi, ben inseriti nei solchi dei nostri gesti quotidiani.
Il mio lavoro comprende anche la ricerca di queste ripetizioni.
Non per cancellare ciò che appartiene alla storia dell’impresa, ma per capire quali comportamenti continuano a produrre valore e quali hanno bisogno di essere rimessi in discussione.
Il alcuni meravigliosi e rari casi una trasformazione nasce da una grande decisione, ma più spesso comincia da una piccola rottura, come un processo modificato, una responsabilità delegata, un cliente ascoltato diversamente, un dato finalmente osservato, o una domanda che obbliga l’organizzazione a guardarsi da un altro punto di vista.
Fractional Executive
Un Fractional Executive mette a disposizione dell’organizzazione una responsabilità manageriale per una parte definita del tempo e intorno a obiettivi condivisi.
Il mio ruolo consiste nel lavorare con proprietà e persone affinché la strategia entri nel funzionamento reale dell’impresa.
Significa partecipare alle decisioni, accompagnarne nel concreto l’esecuzione, osservare ciò che producono e contribuire ad adattare il percorso.
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